Se nos fué Prahalad, el gran Visionario

Por Alexandra Millán. El pasado viernes 16 de abril C. K. Prahalad murió en San Diego (EEUU) a los 68 años de edad. Fue el fin de una vida de excelencia académica, pero no el fin de un sueño. No en vano, el legado de C. K. Prahalad va más allá de la palabra gurú, y la riqueza y esperanza en la base de la pirámide dan fe de ello.

Prahalad se había formado desde joven en ciencias, concretamente en Físicas, por la universidad jesuita de Loyola, en Madras. Y como físico pero amante de la estrategia, no tardó en recalar en una escuela de negocios, en este caso, el Institute of Management de Ahmadabad, una de los grandes perlas de la India en formación de directivos, justo a la Indian School of Business.

Dicen los directorios y profesorado de las mejores escuelas de negocios que algunas de las mentes más brillantes del mundo nacen de las facultades de la India, y en el caso de Prahalad no fue menos, pues, tras su paso por la escuela de negocios, recaló en Harvard Business School para doctorarse en management en 1972.

Siguiendo la senda de Gandhi, Prahalad se había enrolado en sus últimos tiempos en el proyecto India a los 75 años, una iniciativa en la que C. K. había propuesto una estrategia de seis pasos para convertir a la India, su país de origen, en una potencia de primer orden mundial cuando ésta celebrase en 2022 su 75 cumpleaños como nación independiente: convertir el potencial demográfico del país asiático –más de 1.100 millones de personas– en una ventaja competitiva en forma de liderazgo global, construir 30 de las 100 compañías del índice Fortune 100, generar alrededor del 10% del mercado mundial, convertirse en un centro mundial de innovación global, potenciar el renacimiento intelectual, investigador, científico, artístico y educativo de India a nivel mundial, y constituirse en un referente mundial de armonía dentro de la gestión de la diversidad.

Ese era el último sueño de Prahalad: convertir su tierra madre en un referente mundial, hasta la fecha sólo conocida por la pobreza y, en los últimos años, por las brillantes mentes salidas de sus facultades de ingeniería y el cine de Bollywood, del que habla por sí sola la oscarizada película Slumdog Millionaire.

Precisamente, el escenario que dibujó Slumdog Millionaire en el crudo y a la vez esperanzador filme fue la extrema pobreza de los suburbios de la India, que afectaba a la vida de niños huérfanos, esclavizados o explotados. Para bien o para mal, esa es la base de la pirámide en aquel país, el gran lastre para que ese sueño de la India a los 75 años saliese adelante. Durante los tres últimos años, la Confederación de la Industria de India ha estado intentado sacar adelante ese ambicioso programa. Por desgracia, el lastre fue, a la postre, excesivo y el proyecto quedó paralizado; o, para ser exactos, reducido a un sueño, no por menor, menos ambicioso: sacar de la pobreza a los millones de pobres del país. Ese era, en el fondo, el auténtico sueño de Prahalad: ver a los pobres vivir en un mundo mejor, de abundancia y prosperidad.

Pero, a la vista de la influencia mundial que ha tenido en el último lustro, nadie duda al día de hoy que Prahalad será recordado para siempre como el autor que introdujo el concepto de “la base de la pirámide”, inmortalizado en el libro La fortuna en la base de la pirámide (2004). Más allá de la teoría que preconizó en esa obra, Prahalad no dudó un momento en ese libro en criticar, a su juicio, la ceguera estratégica de las grandes multinacionales, que habían olvidado u obviado el mercado más populoso del mundo, el de la gente pobre, la base de la pirámide, compuesta por cerca de 4.000 millones de personas, para las cuales podían crear productos y servicios y a quienes, sin embargo, habían olvidado.

Un simple detalle resume el enorme legado intelectual de C. K.: un gurú que ha dejado huella en la base de la pirámide Siga leyendo >>>

Coaching De Platón a Aristóteles pasando por el Existencialismo

Por Alexandra Millán. Recientemente asistí a un Taller sobre Coaching Gerencial dictado por una empresa muy reconocida en el país y como lo tengo por costumbre, investigué sobre la data história a que se remonta esta práctica, para mi sorpresa esto fue lo encontrado:

La figura de Sócrates es la más referenciada. De la filosofía Socrática, se toma el hecho de que se debe estar consciente de los puntos de mejoras personales, para luego estar en mejor posición frente a la consecución de objetivos.

Saber que no sabemos nada, es siempre un punto de partida imprescindible

de la buena práctica del coaching.

Influencia de Aristóteles
Es sabido que Aristóteles, como realista, se contrapone diametralmente a la filosofía idealista de Platón. Pasar del ser, entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o primera naturaleza, al deber ser, nuestra segunda naturaleza. Del ser (donde estoy), al deber ser (donde quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en sí mismo.

Finalmente, Aristóteles, nos explicó que la metodología básica para llegar a ser lo que debes ser, es la acción (hábito).

Influencia de la Filosofía Existencialista
La filosofía existencialista y la fenomenología han sido las dos fuentes de influencia que consolidaron la Psicología Humanista, y ésta última ha influenciado en gran medida a la propia metodología del coaching. A pesar de esta declaración, el coaching, se ha consolidado como una metodología con identidad propia dado que ha conseguido integrar todas las influencias que hasta aquí he mencionado en un todo armónico y metodológico.

El eje central del coaching es, así como determinó la filosofía

existencialista, la existencia individual .

Es así como los seres humanos tenemos la capacidad de darnos cuenta o tomar conciencia de nosotros mismos para re-plantearnos nuestro propio proyecto de vida. Por ello en el coaching es fundamental esta reflexión interna, y la toma de conciencia tanto interna como del entorno se trabaja en el qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y las conductas.

Este principio es un axioma fundamental de la metodología del coaching.

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Un criterio Humano para la Jubilación

Por Alexandra Millán. La demografía nos indica que, en el siglo XXI, el efecto conjunto de las bajas tasas de natalidad y el aumento de la esperanza de vida será uno de los grandes retos que deberán afrontar todos los países. Es un proceso sin precedentes en la historia de la humanidad y tendrá implicaciones en todas las facetas de nuestras vidas.

La edad no puede ser el principal o único indicador que condicione la trayectoria profesional.

Como consecuencia la sociedad, las empresas y las instituciones en general van a tener que enfrentarse, en muy poco tiempo, a dos problemas: por una parte, el alto número de personas trabajadoras que se jubilarán y, por otra, la escasez de personal con conocimiento y experiencia equivalentes disponibles a corto plazo para reemplazarlo.

En la cultura anglosajona y en países del norte de Europa algunas empresas ya han tomado conciencia de este reto y empiezan a analizar con profundidad su estructura interna de edad, considerando la retención positiva de su plantilla de más de cincuenta años y, por supuesto, la contratación de personas de este grupo de edad. De hecho, en Estados Unidos y Canadá se han desarrollado leyes contra la discriminación por edad; como indicador, y sirva como anécdota, en las solicitudes de trabajo y en los currículos de las candidaturas nunca se debe indicar la edad.

A este respecto, el Comité Económico y Social Europeo emitió un dictamen de iniciativa en marzo de 2009 sobre cómo apoyar y gestionar la diversidad de edades en las empresas. En línea con dicho dictamen, en Francia, desde el 1 de enero de 2010, las empresas con una plantilla superior a 50 personas deben contar con planes de integración del personal de más de cincuenta años.

Respecto a las personas, debemos definir en primer lugar de forma inequívoca y positiva al grupo de personas AGE (activos de gran experiencia) como aquellas que tienen más de veinticinco años de vida laboral, lo que habitualmente coincide con las que superan los cincuenta años de edad.

Es un grupo de personas que saben que van a vivir más tiempo, por lo que tienen nuevos horizontes vitales, intuyen que puede existir una nueva percepción social respecto a su papel en la sociedad y sienten que en el futuro tendrán mucho que decir y hacer personal y profesionalmente. Pueden aportar a sus empresas ideas, trabajo y criterio. Y probablemente de forma eficaz durante 20 años más.

Pero es posible que "no todas tengan ganas". También muchas de ellas tienen la percepción de que la edad es una "marca" que afecta negativamente a sus expectativas vitales y profesionales.

Muchas se sienten, y son, arrinconadas en sus empresas y en la sociedad. Algunas piensan que son objeto de exclusión laboral por edad.

Conviene mencionar, especialmente en estos momentos, que la juventud con una buena formación de base, ilusión y empuje no es sustitutiva de los AGE sino que son un complemento. Por ello, cada empresa debe analizar y encontrar su adecuado equilibrio intergeneracional.

Para los AGE, la edad no puede ser el principal, y en algunos casos el único, indicador que condicione su trayectoria profesional para el resto de su vida laboral. Pensemos que si la vida laboral media se sitúa en torno a los 35-40 años estaremos condicionando el 40% de la misma y, lo que es más importante, "sus ganas" en el tramo más relevante de la vida laboral, en el que en general más pueden aportar.

Respecto a las empresas, éstas deberían plantearse qué conocimientos clave atesoran los AGE y qué iniciativas deben emprender con objeto de favorecer al máximo la aportación positiva del conocimiento de estos y estas profesionales y la retención o captación de su talento. El objetivo de la empresa sería identificar a quienes poseen conocimiento relevante "potencialmente con ganas" y descubrir las pautas sobre las que elaborar el encaje entre el interés de la empresa por mantenerles y el interés de los AGE por permanecer en ella.

Las oportunidades ligadas a los AGE han de enfocarse de una forma integral, alineándolas con la estrategia del negocio como un factor de desarrollo y de sostenibilidad del resultado empresarial.

La diversidad enriquece el capital humano de la empresa y favorece el mantenimiento de su competitividad.

La empresa debe, en consecuencia, rediseñar las políticas de recursos humanos y proponer medidas que ayuden a favorecer una cultura organizativa de prolongación de la vida laboral de los AGE aprovechando al máximo este potencial. Todo ello tendría un efecto positivo para la empresa, para el sector y para la economía española en general. Es una oportunidad.

Para hacer posible el alineamiento de los intereses de las personas y de las empresas, y para que éstos sean compartidos por la sociedad, la Administración debe instrumentar de forma oportuna los cauces normativos necesarios, esto es, a tiempo, con creatividad, eficacia y equidad intergeneracional.

No hay que limitar por su edad lo que una persona puede aportar. Sería conveniente incentivar al que quiera y pueda seguir contribuyendo con su trabajo a la sociedad.

De forma general la no continuidad de los AGE en el mercado laboral representa un despilfarro que ninguna sociedad debería permitirse. Las prejubilaciones constituyen una eutanasia laboral.

Como síntesis nos debemos plantear dos cuestiones: qué tiene que ocurrir en el colectivo AGE para que dé el máximo de sí en una actitud positiva y favorable durante un periodo aproximado de veinte años, y cómo puede contribuir una nueva gestión de las personas en las empresas para que todo este caudal de conocimiento y todo este "potencial de ganas" se puedan canalizar y gestionar óptimamente en las organizaciones.

Nuestra sociedad necesita cada vez más las aportaciones de los AGE. Estamos ante una oportunidad. El conocimiento "con ganas" no se debe jubilar nunca. Aprendamos a gestionar la edad.


Activos de Gran Experiencia. Por Tomás Arrieta es profesor asociado de la Universidad Complutense de Madrid Siga leyendo >>>